Vendas

In: Business and Management

Submitted By gugacmcm
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Pages 7
A venda de eletrodomésticos e equipamentos electrónicos, como arquitectura de canais de distribuição.
A habitação e a família
A qualidade da habitação é uma das maiores preocupações das famílias, já que é em casa que habitualmente a vida de família se desenrola. É também em casa que muitas vezes se recebem os familiares e os amigos. Por tudo isto, e também pela associação que todos nós fazemos entre a qualidade da habitação e o sucesso de uma família, que a casa de família é vista pelas pessoas como o seu principal ativo.

O parque habitacional tem vindo a sofrer grandes transformações nas últimas décadas, sobretudo a partir dos anos sessenta. As pessoas passaram do setor primário para o secundário e para o terciário e a população deslocou-se gradualmente do interior para o litoral e das localidades mais pequenas para as cidades – e pode dizer-se que o cidadão de hoje em dia é mais urbano, mais instruído e mais exigente do que os seus pais.

Há em Portugal cerca de três milhões e meio de casas, um milhão e trezentas mil das quais de construção anterior a 1970, de acodo com a Pordata. Estes números dão-nos uma pequena ideia de todo o investimento que está associado à construção, utilização, conservação e beneficiação do parque habitacional.

Se pensarmos que uma habitação é alvo de um grande investimento a cada trinta anos, ficamos com a ideia da importância económica e social deste mercado.

Os custos com a habitação representam uma parte significativa do orçamento familiar e é habitual as famílias optarem pela compra ou construção de habituação logo que atingem estabilidade profissional e económica.

O momento em que uma família constrói casa visto como uma oportunidade

Há fases da vida em que as pessoas mudam mais facilmente de hábitos e de padrões de consumo. É nessas alturas que as pessoas estão mais recetivas à mudança e é também nessas alturas…...

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Bibliography

... | |MOREIRA, Julio Cesar T. Administração de Vendas. Ed. Saraiva. | |NEVES, Marcos Fava & CASTRO, Luciano Thomé e. Administração de Vendas. Ed. Atlas. | |LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. Ed. Atlas. | |STANTON, William & SPIRO, Rosann. Administração de Vendas. Ed. LTC. | |COBRA, Marcos. Administração de Vendas. Ed. Atlas. | |TEIXEIRA, Elson et. al. Gestão de Vendas. Ed. FGV. | |COBRA, Marcos & TEJON, José Luiz. Gestão de Vendas: os 21 segredos do sucesso. Ed. Saraiva. | |FUTRELL, Charles. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. Ed. Saraiva. | |THULL, Jeffrey. Gestão de vendas complexas. Ed. Elsevier. | |MEINBERG, José Luiz et. al. Gestão estratégica de vendas. Ed. FGV. | |RACKHAM, Neil & VINCENTIS, John de. Reinventando a gestão de vendas. Ed. Elsevier. | |2.- METAS ...

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Canal Distribuição - Jaba

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Taxa de Conversão: O Que Realmente É Importante Para Aumentá-La?

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Sony: Forças Macro Ambientais Que Impactaram O Negócio

...Lima, José Augusto Rodrigues e Geovani Capucho. Sony // Forças macro ambientais que impactaram o negócio Econômico: A crise econômica mundial de 2008, a recessão dos países desenvolvidos e a desaceleração do crescimento dos países emergentes e a consequente perda do poder de compra fez com que o volume de venda de computadores tivesse uma grande queda e os consumidores buscassem aparelhos conectáveis mais baratos. A consolidação de players com oferta de produtos de alta tecnologia mais baratos e adequados às realidades locais exigiram novos padrões de investimentos em tecnologia e a busca pela eficiência operacional. Fato: O volume de vendas da linha de computadores da Sony (Linha responsável por grande parte do investimento em P&D) caiu nos últimos anos, gerando perdas recordes de quase US$ 8 bilhões no período, US$ 1,1 bilhão somente no último ano. Tecnológico: O avanço das tecnologias portáteis fez com que a fronteira entre o mobile e os computadores tradicionais desaparecesse. O ciclo de inovação dos portáteis está cada vez menor, alavancando o setor e gerando aumento nas vendas. Fato: Aumento mundial de 21% na venda de tablets e queda de 22% e 33% na venda de notebooks e desktops, respectivamente. Sócio cultural: O perfil de consumo de tecnologias móveis sofreu grande alteração nos últimos anos. Como o acesso aos produtos mobile de alta tecnologia por preços mais baixos se tornou comum, os consumidores vêm utilizando cada vez mais dispositivos móveis e......

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Sdadads

...Referente, e, conjuntamente, na DRE em ajuste a valor justo. Disponível para venda – Reconhece a valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial na Cia Referente e, conjuntamente, no Patrimônio Líquido e, se ocorre a venda, zerar as células do Patrimônio Líquido e a de Ajuste de Avaliação Patrimonial (PL) e reconhecer os ganhos ou perdas na DRE. Mantidos até o Vencimento – Não reconhece valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial, apenas juros referentes, e tais juros são lançados na DRE na forma de Receita de juros.ece a valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial, na Cia Referente, e, conjuntamente, na DRE em ajuste a valor justo. Disponível para venda – Reconhece a valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial na Cia Referente e, conjuntamente, no Patrimônio Líquido e, se ocorre a venda, zerar as células do Patrimônio Líquido e a de Ajuste de Avaliação Patrimonial (PL) e reconhecer os ganhos ou perdas na DRE. Mantidos até o Vencimento – Não reconhece valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial, apenas juros referentes, e tais juros são lançados na DRE na forma de Receita de juros.ece a valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial, na Cia Referente, e, conjuntamente, na DRE em ajuste a valor justo. Disponível para venda – Reconhece a valorização/desvalorização no Balanço Patrimonial na Cia Referente e, conjuntamente, no Patrimônio Líquido e, se ocorre a venda, zerar as células do Patrimônio Líquido e a de Ajuste de Avaliação......

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Bill French, Accountant

...produção e de vendas; além disso, ela não terá lucros se não cobrir também os custos fixos, ou não variáveis. O nível de operação em que os custos totais (isto é, variáveis mais não variáveis) são cobertos, é o volume de equilíbrio. Este deverá ser o limite mínimo em todo o nosso planejamento. Os registros contábeis forneceram as seguintes informações utilizadas por French na elaboração de seu gráfico: Capacidade de produção - 2 milhões de unidades ─────────────────── O caso original, n_6-104-039, intitulado Bill French, Accountant, a partir do qual foi feita esta tradução foi preparado por R.C. Hill and N.E. Harlan da Harvard University Graduate School of Business Administration como base para discussão em sala de aula, não pretendendo ilustrar práticas administrativas eficazes ou não. 11 178202 Nível de operação do ano anterior - 1,5 milhões de unidades Preço de venda médio por unidade - $7,20 Custos fixos totais - $2.970.000,00 Custo variável médio por unidade - $4,50 Com base nestas informações, French observou que cada unidade contribuía com $2,70 para os custos indiretos fixas depois de cobrir os custos variáveis. Dados os custos fixos totais de $2.970.000,00, ele calculou que 1.100.00 unidades deveriam ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio. Ele verificou esta conclusão calculando o volume de vendas em dólares necessário para atingir o ponto de equilíbrio. Como os custos variáveis por unidade eram 62,5% do preço de venda,......

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Frontiering Human Relations

...distribuidores de diversos países.  A ABD estabelecerá uma subsidiária de marketing em no mínimo uma localidade no exterior dentro de três a cinco anos e contratará pessoal de vendas que selecionará e administrará os distribuidores em sua região.  A alta administração tomará medidas para assegurar que todos os negócios internacionais atinjam lucratividade em dois anos a partir de seu lançamento.  A administração desenvolverá planos internacionais de marketing para cada mercado-alvo, cada qual com seu próprio orçamento.  Os planos são de que as vendas internacionais alcancem 35 por cento das vendas totais em um prazo de quatro anos.  A ABD estabelecerá um orçamento anual de $ 220.000 para financiar atividades internacionais para cada um dos três primeiros anos. Desse valor, cerca de $ 60.000 será dedicado à pesquisa de mercado para determinar os melhores mercados-alvos e conhecer os concorrentes. Adequação do produto para exportação Após a aprovação da intenção estratégica, o dr. Bentley e sua equipe gerencial trataram as questões sobre os desafios da internacionalização. A primeira questão referia-se ao treinamento dos representantes de vendas nos mercados externos para a venda de dispositivos médicos a hospitais e clínicas, os principais mercados finais para os produtos da ABD. Os representantes de vendas requerem treinamento porque lidam com médicos, enfermeiros e outros profissionais profundamente envolvidos na tomada de decisão sobre a aquisição de suprimentos......

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Kicremoso

...fundada em 1912 por José Merluso, um fazendeiro de Minas Gerais, que se estabeleceu em Mococa e iniciou o negócio de laticínios. Por meio dos seus cuidados no desenvolvimento de produtos e marketing, os negócios cresceram constantemente no decorrer dos anos. A empresa abriu o seu capital acionário em 1995, e em 2007 estava com ações listadas nas bolsas de São Paulo, Buenos Aires, e Estados Unidos. Em 2007 as suas vendas eram de aproximadamente R$1,4 bilhões. Os sorvetes eram responsáveis por 60% do faturamento da empresa; os iogurtes contribuíam com 20%. Os restantes 20% das vendas eram divididos igualmente entre água engarrafada e sucos de frutas. As vendas estavam estáticas desde 2004, o que os executivos atribuíam ao baixo crescimento econômico da região, e a saturação de alguns mercados aonde atuavam. Entretanto, alguns observadores de fora da empresa culpavam a estagnação das vendas às falhas na introdução de novos produtos. Alguns membros do grupo executivo queriam expandir a presença de mercado, e introduzir mais novos produtos para aumentar as vendas. Alocação de Recursos O orçamento de capital na KiCremoso era preparado anualmente por um comitê de executivos, que o apresentavam para o conselho de administração. O comitê era formado por 5 diretores de negócios, e mais o presidente da empresa e o diretor financeiro. Tipicamente, o presidente solicitava propostas de investimentos para os 5 diretores de negócios, que incluíam uma breve descrição do......

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Capitulo I - Jogo de NegóCios - Fgv

...responderão por uma das dez empresas e competirão entre si na produção e venda de telefones celulares, smartphones e tablets. O jogo possui dez rodadas, sendo duas rodadas testes e oito rodadas para competição. Cada período simulado, ou cada rodada, corresponde a um mês de funcionamento da empresa. Ao término de quatro rodadas (equivalente a um período de quatro meses) as equipes têm suas estratégias e gestão avaliadas. A análise do ambiente externo e interno auxiliará no sucesso ou fracasso da empresa. A cada rodada a equipe deve tomar decisões que envolvem todas as áreas funcionais da empresa: Financeiro; Marketing / Comercial; Produção e Logística; Recursos Humanos e Estratégia e Gestão. 1.2. Dinâmica e regras do jogo O FGV Business Simulation simula o mercado de telefonia constituído por dez empresas concorrentes com igual porte e dimensão. Essas empresas fazem a montagem e venda de produtos com tecnologia e preços de venda similares. As companhias são entregues às equipes formadas pelos participantes do jogo, sendo nossa equipe (Equipe 04) responsável por uma dessas empresas. Os participantes de cada equipe assumem o papel de Diretores de cada área funcional da empresa. Com base nos relatórios disponibilizados ao término de cada período, as equipes devem registrar as decisões a serem consideradas na próxima rodada, na Folha de Decisões no jogo on-line. Preço de venda, propaganda e promoção, inovação e tecnologia, unidades a produzir de......

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Sumol Compal

...Análise do Relatório de Contas do ano 2013 da SUMOL+COMPAL, S.A. Demonstração de Resultados – Parte III Contabilidade Financeira II Trabalho realizado por: - Maria Cunha Nº150114026 - Filipe Ambrosio Nº150114054 - Mariana Santos Nº150114173 - Rui Diogo Martins Nº150144166 Turma 6 24 de Abril 2015 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Vendas e prestações de serviços Custo das vendas FSE Gastos com pessoal Outros operacionais RESULTADOS OPERACIONAIS BRUTOS (EBITDA) Provisões e perdas por imparidade Amortizações e depreciações RESULTADOS OPERACIONAIS (EBIT) Resultados financeiros exceto juros suportados Resultados não recorrentes RESULTADO ANTES ENC. FIN. E IMP. (RAEFI) Juros suportados RESULTADOS ANTES DE IMPOSTO (RAI) Imposto sobre o rendimento RESULTADOS LÍQUIDOS (RL) Interesses sem controlo Acionistas Grupo 2013 2012 2013 (Milhares €) (Milhares €) 301 663 295 654 -145 428 -144 161 -87 684 -87 339 -35 102 -35 352 6 178 8 971 39 626 37 773 -360 -1 236 -14 636 -14 344 24 630 22 194 -3 637 -3 161 -56 -941 20 937 18 091 -16 472 -17 103 4 464 988 -61 -113 4 403 875 -152 -54 4 555 929 Outros rendimentos e ganhos Ganhos em alienações de ativos tangíveis Reversões de perdas por imparidade 10 136 -38 -1 210 13 537 -99 -817 Rendimentos operacionais corrigidos 8 889 -2 805 94 -4 690 1 040 Gastos operacionais corrigidos -2 711 8 889 -2 711 6 178 8......

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Megapix

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